Cuando ocurre el desastre

Richard Branson

Una cosa es segura en los negocios: las cosas saldrán mal. Por ello cuando inicie una empresa, una de sus prioridades debería ser la planeación para casos de emergencia.



Elabore un plan para casos de desastre que se adapte a su situación: en caso de que se interrumpan las líneas de suministro, golpee un huracán, u ocurra otra catástrofe natural. Porque si ocurre el desastre, muchas personas le buscarán en busca de respuestas.

El 23 de febrero de 2007, alrededor de las 8:15 de la noche, uno de los nuevos trenes veloces Pendolino de Virgin Trains saltó en un cambio de vías en Cumbria en el noroeste de Inglaterra, en una parte remota de la Línea Principal de la Costa Oeste. Margaret Masson, una anciana que viajaba hacia su casa en Cardonald, fue lanzada a lo largo del vagón mientras el tren se deslizaba por el balasto y luego aceleraba hacia abajo en un terraplén pronunciado.

Durante 10 años, Virgin Trains había estado trasladando con seguridad a millones de pasajeros por toda Gran Bretaña. Mientras tanto, Virgin Atlantic había llevado por aire a millones de clientes por todo el mundo sin incidentes. Esa noche, la vida cambió para todos nosotros en Virgin. Margaret Masson murió. Otras varias personas resultaron gravemente heridas.

Yo estaba en un viaje de esquí en Zermatt, Suiza, cuando recibí un mensaje de texto que decía que había habido un accidente ferroviario. Después de hablar con Tony Collins, el director ejecutivo de Virgin Trains, contraté un auto y conduje hasta Zurich, donde tomé el primer vuelo a las 6:30 de la mañana.

Cuando llegué a Manchester esa mañana, la BBC estaba reportando que el tren estaba intacto, y que eso había ayudado a salvar muchas vidas. Eso fue alentador: todos nuestros trenes nuevos se habían construido como tanques por esta mera razón. Un informe posterior, que fue confirmado, sugirió que una falla en las vías era responsable del accidente. Veinticuatro personas requirieron ser llevadas al hospital.

Me reuní con la familia de Margaret Masson en el Royal Preston Hospital en Lancashire. Evidentemente estaban devastados, y les ofrecí mis condolencias. Nos encontramos abrazándonos unos a otros.

Pronto estaba yo enfrentando a las cámaras de televisión y a los periodistas que querían respuestas. Pensé que no iba a poder emitir palabra. Estuve muy cerca de ello, pero mantuve la calma y me atuve a los hechos tal como los conocíamos.

En ese momento no pude decir mucho. Expresé mi gratitud al operador del tren, Iain Black, quien permaneció en su asiento al frente del tren mientras éste se estrellaba, haciendo todo lo que pudo para salvar a sus pasajeros, y en el proceso sufrió heridas graves. Todos nuestros otros empleados a bordo se habían comportado de manera ejemplar, ignorando sus propias lesiones menores para conducir a los pasajeros hacia un lugar seguro.

¿Por qué pudimos reaccionar tan rápidamente? Cuando Virgin Trains estaba creando sus procedimientos de emergencia, habíamos analizado varios incidentes ferroviarios graves, y nos había consternado el mucho tiempo que regularmente pasaba antes de que alguien a cargo empezara a hablar con la prensa. La confusión y luego la culpa se asientan rápidamente mientras las personas ansiosas esperan descubrir qué había sucedido y por qué.

Más allá de desastres y accidentes, cuando usted forje un nuevo camino, buscando áreas de crecimiento y soluciones innovadoras para los problemas de sus clientes, es inevitable que usted y su equipo cometan errores. Es importante reconocer esto y asegurarse de que todos en la compañía estén preparados.

Esta es una de las razones por las que debe mantener a la prensa actualizada sobre lo que está haciendo. Aparte de mantener un perfil elevado para su compañía, quizá algún día ayude a los periodistas a poner cualquier mala noticia en contexto.

Lo cual me lleva al difícil equilibrio que todos los empresarios y directores ejecutivos necesitan aprender a mantener: siempre proteja su reputación, sin embargo no tenga miedo de cometer errores. Estas reglas no deben contradecirse entre sí, pero a menudo lo hacen. He conocido a muchas personas talentosas y dignas de confianza cuyas carreras se han visto dañadas por las sombras de errores pasados, y que han sufrido profesionalmente como resultado. Si usted o alguien en su compañía ha cometido un error grave, no tema pedir consejo y ayuda a personajes superiores en su círculo. Investigue el asunto a fondo; si puede, trate de identificar dónde fallaron sus procesos internos. Durante este periodo, no mantenga la cabeza baja; eso no le hará ningún bien. Más bien, comuníquese abiertamente con la prensa y manténgalos actualizados.

Luego, discúlpese. Explique lo que sucedió, exprese su pesar, y describa qué acciones ha adoptado para corregir la situación. Aunque algunos pudieran sugerir que renuncie, no piense que un director ejecutivo está siempre obligado a caer sobre su espada en estos casos. En la mayoría de los casos, los gerentes deberían quedarse y resolver el problema. Para eso se les paga, después de todo.

Eventualmente, la gente se dará cuenta de que la suya es una compañía que sabe cómo hacer frente a sus problemas, y entonces tendrá su confianza.